CICプロビデンス総支配人のステイシー・メシエが、仕事の現状と私たちの柔軟な現実を振り返る。
先日、私は今年のアカデミー・オブ・マネジメント年次大会の「仕事の未来」についてのパネルに参加する栄誉に浴した。 学術研究者、出版社、実務家が集まり、ワークスペースの未来における現在のトレンド、展望、アイデアについて語り合った。 以下は、パネルに参加していたときに私が話した短い考察である。
仕事の未来」という言葉をどう定義しますか？
まず、「仕事の未来」とは何か？ 私はそれを、ポスト・パンデミック世界における進化し続けるニーズに基づいて、従業員と経営陣がどのように視点を変え、職場におけるコミュニティを創造するかだと定義している。 この傘に含まれる主な属性には、対面およびデジタル・コミュニティ、コミュニケーション、行動力学、そして物理的なスペースが含まれる。 文化的に、私たちは「仕事の未来」について、不確実な時代を乗り切るためのバズワードとして語ることから、私たちがどのように、どこで活動し、どのような利益を提供し、どのような文化を作りたいかを示す一連の戦略へと移行した。
企業が「仕事の未来」について考えるとき、市場ではどのようなトレンドが見られますか？
CICは、イノベーションとコミュニティーの接点を生み出すことを専門としています。 私たちがこの2年間で経験した「仕事の未来」のトレンドは、ハイブリッド・チームと産業クラスターという2つのカテゴリーに集約される。
ハイブリッドチーム
CICは、大小さまざまなハイブリッド・グループの拠点となっている。給与計算上の総人数ではなく、その日一緒にいることを想定した人数に見合うオフィスを借りている企業を見かける。 時には、特定のチームが個人的なランディングパッドを探している場合もあれば、30人以上の従業員を抱える大企業が、各従業員の在宅勤務やオフィス勤務に柔軟に対応できるスペースを必要としている場合もある。
最近私たちは、大規模な独立型オフィスを離れ、よりフレキシブルなサービスを提供することで、従業員内のポジティブなハイブリッド文化を強化しようとしていたマーケティング会社を迎え入れた。 マクロ経済情勢は、「仕事の未来」を理解しつつある企業にとって従来のリースを困難なものにしており、企業とともに成長できる低リスクの商品を見つけることが、この不安定な時代における鍵となる。 彼らがCICプロビデンスに加わって以来、従業員たちが共有スペースを活性化させ、キッチンでランチをしたり、キャンパス内の他の組織とつながりを作ったりしているのを見るのは信じられないことだ。
産業クラスター
パンデミックの初期、私たちは皆、自分の種族を見つけようとした。 事務所に戻ると、私たちが必要としているコミュニティを活性化させる方法を見つけることがますます重要になってきた。 仕事の未来」もまた、個人から集団へ、個人対個人の視点だけでなく、単一の組織から、共通の場所に共に存在する多くの組織へと進化している。 プロビデンス・キャンパスには、30を超える洋上風力発電会社があり、業界のサプライチェーンの幅と奥行きを広げている。 確かに、互いに競合する企業もあるが、米国で洋上風力を確立する初期段階において、商品やサービスを提供する専門家も数多く存在する。 フィラデルフィアでは、あらゆる成長段階にあるライフサイエンス企業が、研究室とオフィスの両方をCICに求めている。 そして東京では、政府とイノベーションの交差点にある企業を定期的に受け入れている。
また、この分野で経営学者にどのような研究に力を入れてほしいと思いますか？
オープンオフィスの設計が初めて本格的に行われたのは1960年代である。 パンデミック後、私たちはオフィス環境と従業員エンゲージメントの次の進化を見る準備ができている。 パンデミック前後のデータセットで、オフィススペースと生産性を比較した研究に興味がある。 オフィス体験の革新における次の波を形作るのに、研究者はどのように役立つだろうか？
前職では、250人規模の会社の次のオフィス環境をデザインする機会があった。 私たちは変化をリードし、2021年に重要な決断を下していたが、それは組織中のチームから集めたデータから得た情報が非常に大きかった。 私たちはホワイトボードでのブレーンストーミングやハイブリッドビデオ通話に対応できる、よりモジュール化されたコラボレーションスペースを作る必要性を発見しました。 私たちは、これまでのオフィスの習慣からくる問題点を共有し、タッチダウンスペース、「静かな車内」エリア、フレキシブルな共有エリアを特定した。 全体として、私たちの目標は、生産性を高めるだけでなく、人々が実際に集まったときの働き方に真に適した環境を作ることでした。
それに関連して、「仕事の未来」が、実店舗とCICが提供するフレキシブル・ワーク・スペースのような集合体での繁栄について、私たちの考え方をどのように変えたのか、非常に興味がある。 ニューヨーク・タイムズ紙は最近、シングルマザーがひとつ屋根の下で共同生活を送る、パンデミック後の生活の新たな到来として“Momunes “を報じた。 これは、私たちが世界中のイノベーション・キャンパスで見ていることのアナログのように感じられる。大企業の小さなチームであろうと、一人の起業家であろうと、私たちのメンバーはCICのような集団に参加することで成功をつかむ。
仕事の未来に関して、ビジネスリーダーが直面する最大のリスクは何だと思いますか？ 研究者はどのようにこれらの問題に取り組むことができるだろうか？
ウォートン・スクールは、現状維持バイアスを「現状を維持することを好み、現状を変える可能性のある行動に反対すること」と定義している。 特に、労働者にオフィスへの復帰を義務付ける場合は、企業のリーダーシップ・チーム内からのこの種の偏見を緩和することが鍵となる。 もし、職場への呼び戻しに対する抵抗や離職、その他の反応があるようなら、以下の2つの質問を考えてみてほしい：
- あなたのリーダーシップチームは、リモートワークやハイブリッドワークを権利または特権だと考えていますか？ 何が多数意見で、何が少数意見なのか？ このことは、貴社の方針、福利厚生、従業員エンゲージメントにどのような影響を与えるだろうか？
- なぜ、人々に昔に戻れと言うのか？ その問いかけは、燃え尽き症候群や憧れ、あるいは現在の従業員のニーズとは異なるかもしれない、あるいは異なるかもしれないその他の信念に基づいているのだろうか？ 各リーダーと「5つのなぜ」を一巡し、戦略の中核にあるものを明らかにする。 共通点と異常値を特定する。 さて、今後の戦略について、あなたは何を変えるだろうか？
研究者たちは、復職義務化の効果に関する3つの研究のような遅れをとった指標のおかげで、ビジネスリーダーが自社の従業員環境における可能性を理解する手助けをすることができ、また今後もその手助けをし続けるだろう。 経営学者はまた、組織が優秀な人材を確保し、有望な候補者の質を高め、チェンジ・マネジメントの様々な段階を円滑に移行できるよう、独自の社内調査を実施するのに役立つフレームワークやツールを提供することもできる。
結論として
フューチャー・オブ・ワークの内側にある風景は、私たちの周りで日々進化している。 変化についていくためのアイデアを集めるために周囲を見回さなければならないが、もっと重要なのは自分自身を研究することだ。 ここ数年、あなたにとって環境、コミュニティ、つながりはどのように変化しましたか？ 自分自身の習慣、ニーズ、欲望が以前とは異なっていることに、どのような点で気づくだろうか？ 最後に、仕事における物理的環境とバーチャル環境の目的について、あなたは現在どのように考えていますか？ 次回の「仕事の未来」についての議論が実り多いものになることを願っている。
