[{"id":24251,"date":"2025-08-20T11:45:03","date_gmt":"2025-08-20T15:45:03","guid":{"rendered":"https:\/\/cic.com\/blog\/wat-onderzoek-zegt-over-flexibel-werken\/"},"modified":"2025-05-30T05:06:59","modified_gmt":"2025-05-30T09:06:59","slug":"wat-onderzoek-zegt-over-flexibel-werken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cic.com\/nl\/blog\/wat-onderzoek-zegt-over-flexibel-werken\/","title":{"rendered":"Wat onderzoek zegt over flexibel werken"},"content":{"rendered":"\n

Met onze General Manager van New England, Stacey Messier, en Ryan McCreedy van Slalom Consulting<\/em><\/p>\n\n

We zeggen het nu al: het woord van het decennium voor bedrijfsleiders zal “flexibiliteit” zijn. <\/p>\n\n

De pandemie zorgde voor flexibelere werkomstandigheden die mensen blijkbaar prettig vinden en niet graag opgeven, en het wordt steeds duidelijker dat flexibiliteit belangrijk is om toptalent te behouden en aan te trekken. Volgens onderzoek van Slalom zou 74% van de werknemers op zoek gaan naar een nieuwe baan als ze drie of meer dagen per week op kantoor zouden moeten werken<\/a>. <\/p>\n\n

Dat onderzoek dwong ons om dit verder te onderzoeken met onze General Manager van New England, Stacey Messier, die ons in contact bracht met Ryan McCreedy, instructeur aan Harvard en Senior Principal of Organizational Effectiveness consultant bij Slalom<\/a> – een doelgericht, wereldwijd bedrijfsen technologieconsultancybedrijf.<\/p>\n\n

Hij vertelde dat ze onlangs een workshop hadden georganiseerd om de huidige staat van employee experience in de post-COVID, AI-gekke wereld te bespreken. In een groep van 22 Chief Human Resources Officers (CHRO’s)<\/a>, hoofden van wereldwijde werknemerservaringen, etc., zijn drie van de belangrijkste uitdagingen waar ze allemaal mee te maken hebben het effectief ontwikkelen van talent in hybride omgevingen, het opstellen van beleid en procedures voor hybride manieren van werken en duidelijkheid over hoe culturele doelstellingen te bereiken.<\/p>\n\n

Om dieper in te gaan op hoe bedrijven deze uitdagingen het hoofd kunnen bieden en flexibele, bloeiende organisaties kunnen cre\u00ebren, spraken we met Stacey en Ryan. Lees hier hoe zij aankijken tegen flexibel werken en hoe bedrijven een omgeving kunnen cre\u00ebren waarin zowel productiviteit als verbondenheid centraal staan. <\/p>\n\n

Moet flexibiliteit beperkt blijven tot het werkbeleid? <\/h2>\n\n

Stacey: <\/strong>Het korte antwoord is nee. Flexibiliteit moet verder gaan dan alleen het werkbeleid – het is essentieel voor je mentaliteit als leider. Hoe je denkt over flexibiliteit vormt de cultuur die je opbouwt en de manier waarop je team met werk omgaat. Het gaat erom een omgeving te cre\u00ebren waarin aanpassingsvermogen is ingebakken in hoe je leiding geeft, niet alleen in hoe werknemers werken. <\/p>\n\n

Ryan: <\/strong>Ik richt me op “adaptief” leiderschap en organisaties<\/a>, wat betekent dat je in staat bent om te reageren op situaties waarin er geen duidelijk antwoord is. Tijdens de pandemie werden we gedwongen om ons snel aan te passen. Die abrupte verschuiving veranderde onze manier van werken fundamenteel, maar we zijn ons blijven ontwikkelen nu we nog steeds met hybride en persoonlijk werk werken. Flexibiliteit in deze zin gaat niet alleen over het aanpassen van verschillende werkstijlen – het gaat over leiders die een adaptieve mentaliteit behouden in een voortdurend veranderende wereld. <\/p>\n\n

Wat zegt onderzoek over in-person vs. hybride vs. werken op afstand? <\/h2>\n\n

Stacey: <\/strong>De pandemie fungeerde in wezen als een wereldwijd experiment, dat organisaties dwong om snel te veranderen hoe ze werk benaderen. Onderzoekers zijn nog steeds bezig met het uitwerken van de langetermijneffecten van persoonlijk, hybride en extern werk, maar \u00e9\u00e9n ding is duidelijk: er is geen pasklare oplossing. <\/p>\n\n

Hoewel digitale hulpmiddelen werken op afstand haalbaarder hebben gemaakt, hebben ze de kloof die ontstaat door fysieke afstand niet helemaal overbrugd. Onderzoek van MIT-professor Thomas Allen<\/a> heeft aangetoond dat mensen al meer dan 50 jaar eerder communiceren met iemand dichtbij dan met iemand die op afstand of op een andere verdieping werkt. Daarnaast heeft people analytics goeroe Ben Waber in 2014 de Allen-curve opnieuw getest en ontdekt dat collega’s die een kantoorruimte deelden 20% meer geneigd waren om digitaal te communiceren<\/a> dan degenen die op afstand of in een andere ruimte werkten en 4x vaker e-mailden, wat leidde tot 32% snellere projectafronding. <\/p>\n\n

Ryan<\/strong>: Het zou veel tijd kosten om al het onderzoek samen te vatten, maar flexibiliteit is de sleutel. Onderzoek van Nick Bloom<\/a> van Stanford bevestigt dit door aan te tonen hoe een werkbeleid dat is afgestemd op de behoeften van je werknemers de productiviteit kan verhogen, het welzijn kan verbeteren en het personeelsverloop kan verlagen<\/a>. <\/p>\n\n

Er zijn talloze onderzoeken die leiders kunnen helpen na te denken over de soorten werk die het beste passen bij de behoeften van hun bedrijf. Ik heb zelfs mijn eigen onderzoek over dit onderwerp gepubliceerd in mijn boek Thuiswerken: Multi-level Perspectives on the New Normal<\/em><\/a>waarin ik een fenomeen beschrijf dat ‘sociale capaciteit<\/em>‘ wordt genoemd. Dit onderzoek toont aan dat het gevoel van productiviteit hoger is gedurende de eerste paar weken van werken op afstand in vergelijking met werken op kantoor, maar lineair afneemt na verloop van tijd<\/a>. Productiviteit en samenwerking bleven achter bij een gevoel van verbondenheid met collega’s, dat in de loop van de tijd verslechterde wanneer het contact met collega’s werd verbroken. <\/p>\n\n

Simpel gezegd voelen werknemers zich minder verbonden en zijn ze minder productief en samenwerkingsgericht naarmate ze langer van hun collega’s gescheiden zijn. Leiders moeten tijd op locatie zien als het opladen van een ‘verbindingsbatterij’ – of een condensator, voor de technische types. Als die batterij eenmaal volledig is opgeladen, kan hij samenwerking en productiviteit op afstand stimuleren. Maar om die accu op te laden, moet je opzettelijk een plek cre\u00ebren – betekenisvolle, persoonlijke interacties cre\u00ebren die teams in staat stellen om op te laden en weer contact te maken. <\/p>\n\n

Hoe kan jouw bedrijf zich bezighouden met intentionele placemaking? <\/h2>\n\n

Stacey: <\/strong>Intentional placemaking gaat over het activeren van je werkruimte om van het kantoor een plek te maken waar mensen graag naartoe willen, in plaats van een plek waar ze verplicht naartoe moeten. In een Venn-diagram van hoe werkplekactivering en werknemersbetrokkenheid de bedrijfscultuur be\u00efnvloeden, is het middengedeelte vrij groot. Elke werknemer draagt bij aan de cultuur van de werkplek – het is belangrijk om het hele personeelsbestand effectief te betrekken en in te zetten. <\/p>\n\n

Als je het gedrag belichaamt dat je op de werkvloer wilt zien, zal dat worden opgemerkt – of dat nu betekent dat je gezonde grenzen stelt met je werk of dat je persoonlijk komt om samen te werken. Door zowel van bovenaf als van onderaf vaak en duidelijk te spreken over de cultuur en het gedrag dat u op de werkvloer wilt zien, kunt u ervoor zorgen dat iedereen in dezelfde richting roeit. Hoe meer we het goede voorbeeld geven, hoe succesvoller we zullen zijn. <\/p>\n\n

Bij CIC hebben we het vaak over de kracht van kwetsbaar leidinggeven. Als we met dit soort transparantie communiceren, voegt het context toe achter ons ‘waarom’, werpt het licht op hoe wij als leiders menselijk zijn en maakt het de weg vrij voor onze medewerkers om naar voren te komen met hun eigen momenten van kwetsbaarheid. <\/p>\n\n

We lossen gezamenlijk problemen sneller op door snel tot de kern van de uitdaging door te dringen en daarbij rekening te houden met verschillende perspectieven. <\/p>\n\n

Ryan: <\/strong>Het is ook cruciaal om rekening te houden met de verschillende behoeften van uw werknemers bij het opstellen van beleid voor een multigenerationeel personeelsbestand. Een inclusieve werkcultuur houdt rekening met deze verschillen, en mijn collega Winnie Huang en ik hebben wat advies gedeeld voor het opbouwen van inclusiviteit in een hybride werkomgeving<\/a>. <\/p>\n\n

Een van de problemen die we zien is de verontrustende trend dat medewerkers aan het begin van hun carri\u00e8re zich niet betrokken voelen<\/a>. Dus hoe kun je deze generatie uitnodigen om actief deel te nemen aan het sturen van de werkcultuur? <\/p>\n\n