Dyrektor generalny CIC Providence, Stacey Messier, zastanawia się nad stanem pracy i naszą elastyczną rzeczywistością.
Niedawno miałem zaszczyt uczestniczyć w panelu na temat przyszłości pracy na tegorocznej dorocznej konferencji Academy of Management. Naukowcy, wydawcy i praktycy zebrali się, aby omówić aktualne trendy, perspektywy i pomysły dotyczące przyszłości przestrzeni roboczej. Poniżej znajduje się krótki zestaw spostrzeżeń, którymi podzieliłem się podczas panelu.
Jak zdefiniować termin „przyszłość pracy”?
Po pierwsze, czym jest „przyszłość pracy”? Definiuję to jako sposób, w jaki pracownicy i kierownictwo zmieniają swoją perspektywę i tworzą społeczność w pracy w oparciu o stale ewoluujące potrzeby w świecie po pandemii. Główne atrybuty, które wchodzą w zakres tego parasola, obejmują społeczność osobistą i cyfrową, komunikację, dynamikę zachowań, a także fizyczną przestrzeń, w której pracujemy. Pod względem kulturowym przeszliśmy od mówienia o przyszłości pracy jako modnym słowie, które ma nam pomóc poruszać się w niepewnych czasach, do zestawu strategii, które określają sposób i miejsce naszej działalności, oferowane przez nas korzyści i kulturę, którą chcemy stworzyć.
Jakie trendy obserwujesz na rynku, jeśli chodzi o firmy myślące o przyszłości pracy?
W CIC specjalizujemy się w tworzeniu powiązań między innowacjami a społecznością, w szczególności jako doświadczenie osobiste, w biurze. Trendy Future of Work, których doświadczyliśmy w ciągu ostatnich dwóch lat, sprowadzają się do dwóch kategorii: zespołów hybrydowych i klastrów branżowych.
Zespoły hybrydowe
CIC stało się centrum dla dużych i małych grup hybrydowych; widzimy firmy wynajmujące biura, które odpowiadają liczbie osób, które wyobrażają sobie być razem w danym dniu, a nie całkowitemu zatrudnieniu na liście płac. Czasami są to konkretne zespoły poszukujące osobistego lądowiska, innym razem może to być większe przedsiębiorstwo zatrudniające ponad 30 osób, które potrzebuje przestrzeni, która pomoże im dostosować się do możliwości pracy z domu i biura każdego pracownika.
Niedawno powitaliśmy firmę marketingową, która chciała porzucić swoje duże, samodzielne biuro na rzecz bardziej elastycznej oferty, aby pomóc wzmocnić pozytywną kulturę hybrydową wśród swoich pracowników. Klimat makroekonomiczny sprawił, że tradycyjny leasing stał się wyzwaniem dla firm, które wciąż zastanawiają się nad przyszłością pracy, a znalezienie produktu o niskim ryzyku, który może rosnąć wraz z nimi, jest kluczowe w tych wyboistych czasach. Odkąd dołączyli do CIC Providence, niesamowicie jest widzieć, jak ich pracownicy aktywują wspólne obszary, zbierają się na lunch w kuchni i nawiązują kontakty z innymi organizacjami w naszym kampusie.
Klastry przemysłowe
W pierwszych dniach pandemii wszyscy staraliśmy się znaleźć swoje plemię. Gdy wróciliśmy do biura, coraz ważniejsze stawało się znalezienie sposobów na aktywowanie naszej potrzeby wspólnoty. Przyszłość pracy ewoluowała również od jednostki do kolektywu, nie tylko z perspektywy osoby, ale także od pojedynczej organizacji do wielu organizacji istniejących we wspólnym miejscu. W naszym kampusie w Providence mamy ponad 30 firm zajmujących się morską energią wiatrową, które obejmują cały łańcuch dostaw w branży. Tak, istnieją firmy, które mogą ze sobą konkurować, ale jest też wielu specjalistów dostarczających towary i usługi na wczesnych etapach rozwoju morskiej energetyki wiatrowej w USA. W Filadelfii firmy zajmujące się naukami przyrodniczymi na wszystkich etapach rozwoju nazywają CIC domem zarówno dla powierzchni laboratoryjnych, jak i biurowych. W Tokio regularnie gościmy firmy działające na styku rządu i innowacji.
Jakie są Twoim zdaniem kluczowe możliwości w zakresie przyszłości pracy i na jakiego rodzaju badaniach chciałbyś, aby skupili się naukowcy zajmujący się zarządzaniem w tym obszarze?
Pierwsza prawdziwa realizacja projektu otwartego biura miała miejsce w latach 60. ubiegłego wieku. Po pandemii jesteśmy gotowi na kolejną ewolucję środowisk biurowych i zaangażowania pracowników. Jestem ciekawy badań, które analizują przestrzenie biurowe a produktywność w zestawach danych przed i po pandemii. W jaki sposób badacze mogą pomóc nam ukształtować kolejną falę innowacji w zakresie doświadczeń biurowych?
W poprzedniej roli miałem okazję zaprojektować nowe środowisko biurowe dla 250-osobowej firmy. Przeprowadzaliśmy zmiany i podejmowaliśmy kluczowe decyzje w 2021 roku, które były w ogromnym stopniu oparte na danych zebranych od zespołów w całej organizacji. Odkryliśmy potrzebę stworzenia bardziej modułowych przestrzeni do współpracy, które pomieściłyby burze mózgów na tablicy i hybrydowe rozmowy wideo. Podzieliliśmy się bolączkami związanymi z poprzednimi nawykami biurowymi i zidentyfikowaliśmy przestrzenie dotykowe, obszary „cichego samochodu” i elastyczne obszary wspólne. Ogólnie rzecz biorąc, naszym celem było stworzenie środowiska, które sprzyjałoby nie tylko produktywności, ale także naprawdę odpowiadało sposobowi, w jaki ludzie pracują, gdy spotykają się osobiście.
W związku z tym jestem niezmiernie ciekawy, jak przyszłość pracy zmieniła sposób, w jaki myślimy o tradycyjnych lokalizacjach biznesowych w porównaniu z prosperowaniem w kolektywie, takim jak elastyczne przestrzenie do pracy, które oferujemy w CIC. New York Times doniósł niedawno o „Momunes” jako nowym przejawie życia po pandemii, w którym samotne matki mieszkają razem pod jednym dachem. Jest to analogia do tego, co widzimy w naszych kampusach innowacji na całym świecie; niezależnie od tego, czy jesteś małym zespołem z dużego przedsiębiorstwa, czy indywidualnym przedsiębiorcą, nasi członkowie odnoszą sukcesy, uczestnicząc w kolektywie takim jak CIC.
Jakie są Twoim zdaniem największe zagrożenia dla liderów biznesu, jeśli chodzi o przyszłość pracy? Jak badacze mogą pomóc w ich rozwiązaniu?
Wharton School definiuje tendencyjność status quo jako preferencję do utrzymania obecnej sytuacji i przeciwstawianie się działaniom, które mogą zmienić stan rzeczy. Łagodzenie tego typu uprzedzeń ze strony zespołu kierowniczego firmy jest kluczowe, szczególnie w przypadku nakazu powrotu pracowników do biura. Oto dwa pytania, które warto rozważyć, jeśli doświadczasz oporu, odejść lub innych reakcji na wezwanie do powrotu do biura:
- Czy zespół kierowniczy uważa, że praca zdalna/hybrydowa jest prawem czy przywilejem? Jaka jest opinia większości, a jaka mniejszości? W jaki sposób może to wpłynąć na politykę, świadczenia i zaangażowanie pracowników?
- Dlaczego prosisz ludzi o powrót do poprzedniego stanu rzeczy? Czy ta prośba jest oparta na wypaleniu, tęsknocie lub innych przekonaniach, które mogą, ale nie muszą różnić się od obecnych potrzeb pracowników? Przejdź przez rundę pięciu powodów, aby odkryć, co jest podstawą twojej strategii z każdym liderem. Zidentyfikuj podobieństwa i wartości odstające. Co mógłbyś zmienić w swojej strategii na przyszłość?
Naukowcy mogą i będą nadal pomagać liderom biznesu w zrozumieniu potencjału w ich własnym środowisku pracowniczym dzięki opóźnionym wskaźnikom, takim jak trio badań dotyczących skutków obowiązkowego powrotu do biura. Naukowcy zajmujący się zarządzaniem mogą również oferować ramy i narzędzia pomagające organizacjom w prowadzeniu własnych badań wewnętrznych, aby mogły zatrzymać największe talenty, podnieść jakość potencjalnych kandydatów i płynnie przejść przez różne fazy zarządzania zmianą.
Podsumowując
Krajobraz przyszłości pracy ewoluuje wokół nas każdego dnia. Musimy rozejrzeć się dookoła, aby zebrać pomysły na to, jak nadążyć za zmianami, ale co ważniejsze, musimy zbadać samych siebie. Jak zmieniło się dla Ciebie środowisko, społeczność i więzi w ciągu ostatnich kilku lat? W jaki sposób twoje nawyki, potrzeby i pragnienia różnią się od wcześniejszych? I wreszcie, jakie jest Twoje obecne przekonanie na temat celu fizycznego i wirtualnego środowiska pracy? Mam nadzieję, że następna dyskusja na temat przyszłości pracy będzie owocna.
