With Our General Manager of New England, Stacey Messier, and Slalom Consulting’s Ryan McCreedy
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私たちは今、こう呼んでいる。ビジネス・リーダーにとってのこの10年の流行語は “柔軟性 “だ。
パンデミック（世界的大流行）により、人々はより柔軟な労働条件を享受し、それを手放したがらないようだ。スラローム社の調査によると、週に3日以上オフィスで働く必要がある場合、従業員の74％が新しい仕事を探すと回答している。
そこで、ニューイングランド総支配人のステイシー・メシエが、ハーバード大学の講師であり、スラローム（目的主導型のグローバル・ビジネス＆テクノロジー・コンサルティング会社）の組織効果コンサルタント、シニア・プリンシパルのライアン・マクリーディを紹介してくれた。
彼は最近、ポストCOVID、AI熱狂の世界における従業員体験の現状について議論するワークショップを進行したと話した。CHRO（最高人事責任者）やグローバル・エンプロイー・エクスペリエンスの責任者など22人が参加したグループでは、ハイブリッド環境で効果的に人材を育成すること、ハイブリッドな働き方のための方針と手順を確立すること、文化的目標を達成する方法を明確にすることの3つが重要な課題として挙げられた。
このような課題を乗り越え、柔軟で活気ある組織を作るにはどうすればいいのか、ステイシーとライアンに話を聞いた。ここでは、フレキシブル・ワークに対する2人の見解と、生産性とつながりを両立させる環境を企業がどのように育成できるかを紹介する。
柔軟性は仕事の方針だけに限定されるべきなのだろうか？
ステイシー： 答えはノーです。フレキシビリティは単なるワークポリシーにとどまらず、リーダーとしてのマインドセットにも不可欠です。柔軟性についてどう考えるかによって、あなたが築き上げる企業文化やチームの仕事への取り組み方が形成されます。従業員の働き方だけでなく、あなたのリーダーシップのあり方にも適応性が根付くような環境を作ることです。
ライアン： 私は、明確な答えがない状況にも対応できる「適応力」のあるリーダーシップと組織に注目している。パンデミック（世界的大流行）の際、私たちは迅速な適応と対応に迫られました。この突然の変化により、私たちの仕事のやり方は根本的に変わりましたが、ハイブリッドや対面での仕事が依然として有効であることから、私たちは進化を続けています。この意味での柔軟性とは、単に異なるワークスタイルに対応することではなく、常に変化する世界においてリーダーが適応的な考え方を維持することなのです。
対面勤務とハイブリッド勤務、そしてリモートワークについて、研究は何を語っているのだろうか？
ステイシー： パンデミックは本質的に世界的な実験として機能し、組織は仕事への取り組み方を急速に変化させることを余儀なくされました。研究者たちは、対面、ハイブリッド、リモートワークの長期的な影響についてまだ解明していませんが、ひとつはっきりしているのは、万能の解決策はないということです。
デジタルツールはリモートワークをより現実的なものにしたが、物理的な距離によって生じるギャップを完全に埋めたわけではない。実際、マサチューセッツ工科大学（MIT）のトーマス・アレン教授の研究によると、人は50年以上前から、リモートワークや別のフロアで働く人よりも、近くにいる人とコミュニケーションをとる傾向がはるかに強いという。さらに、ピープルアナリティクスの第一人者であるベン・ウェーバーは2014年にアレン曲線を再テストし、オフィス空間を共有する同僚は、リモートワークや別の空間で働く同僚よりもデジタルコミュニケーションをとる確率が20％高く、メールの頻度も4倍高く、その結果、プロジェクトの完了が32％早まることを発見した。
ライアン：世の中にあるすべての研究を統合するには長い時間がかかりますが、柔軟性が鍵です。スタンフォード大学のニック・ブルームの研究は、従業員のニーズに合わせたワークポリシーが、いかに生産性を高め、福利厚生を改善し、離職率を下げるかを示しており、これを裏付けています。
リーダーが自社のニーズに最も適した仕事のタイプについて考えるのに役立つ研究は山ほどある。私は、この問題に関する私自身の研究を、拙著 在宅ワーク：新常態に関するマルチレベルの視点そこで私は、「ソーシャル・キャパシタンス」と呼ばれる現象について述べている。この研究によると、リモートワークの最初の数週間はオフィスでの仕事と比べて生産性が高いが、時間の経過とともに直線的に低下する。生産性とコラボレーションは同僚とのつながりの感覚よりも遅れており、同僚から離れると時間とともに悪化する。
つまり、簡単に言えば、社員は同僚と離れている時間が長ければ長いほど、つながりを感じなくなり、生産性や協調性が低下するのです。リーダーたちは同じ場所にいる時間を「コネクションバッテリー」（エンジニアタイプならキャパシター）の充電と考えるべきです。このバッテリーが満充電になれば、リモートでもコラボレーショ ンや生産性を高めることができるのです。しかし、その充電には意図的な場づくりが必要で、それはチームが充電し、再びつながることができるような有意義な対面での交流を生み出すことなのです。
意図的な場づくりにどのように取り組めばいいのか？
ステイシー： 意図的なプレイスメイキングとは、ワークスペースを活性化させることで、オフィスが義務的な場所ではなく、人々が行きたくなるような場所にすることです。ワークスペースの活性化と社員のエンゲージメントが企業文化に与える影響をベン図で表すと、真ん中の部分がかなり大きくなります。従業員一人ひとりが職場の文化に貢献しているのです。従業員全体を効果的にエンゲージし、エンパワーすることが重要なのです。
仕事との健全な境界線を設定することであれ、共同作業のために直接出社することであれ、あなたが職場で見たいと思っている行動を体現することは注目されます。トップダウンだけでなくボトムアップでも、職場に求める文化や行動について頻繁に明確に話すことで、全員が同じ方向に向かって漕ぎ出すことができます。模範を示すことができればできるほど、私たちはより成功するでしょう。
CICでは、私たちはしばしば脆弱性をもって導くことの力について話します。私たちがこのような透明性をもってコミュニケーションをとるとき、私たちの「なぜ」の背景に文脈が加わり、リーダーとしての私たちがいかに人間的であるかに光が当てられ、社員が自らの弱さの瞬間について名乗り出る道が開かれるのです。
私たちは、様々な視点を考慮しながら、課題の根本を素早く理解することで、問題をより早く解決する。
ライアン： 多世代が働く職場で方針を策定する際には、従業員の多様なニーズを考慮することも極めて重要です。インクルーシブな職場文化はこうした違いを考慮したもので、同僚のウィニー・ホアンと私は、ハイブリッドな職場でインクルーシブを築くためのアドバイスを共有しました。
私たちが目にしている問題のひとつに、キャリアの浅い社員が孤立感を抱いているという厄介な傾向がある。では、どうすればこの世代を職場文化の推進に積極的に参加させることができるのでしょうか？
- 対面式オンボーディング：効果的なオンボーディングは、新入社員の定着率を劇的に高めます。可能であれば、新入社員が入社して間もない重要な時期にオフィスに来社してもらい、業務に慣れてもらいましょう。
- 他人を観察する機会を設ける： 早期キャリア社員を戦略会議、顧客プレゼンテーション、その他のグループ活動に同席させることで、スキルが実際に使われている様子を直接見ることができる。直接参加することで、その効果はさらに高まります。
- バディ・システムを作る： プリンターの使い方、トイレの場所、そして最も重要なことだが、コーヒーメーカーから最高のコーヒーを抽出する裏技など、新米スタッフを手助けするベテランを任命する。
- ネットワーキング・イベントを開催する： 四半期に一度、新入社員や社内各チームの主要な代表者を集めたイベントを開催し、互いの業務内容や組織の全体像を知ってもらう。
- 職場を知ることをゲーム化する 略語やスペシャリストの名前など、会社の専門用語が書かれたビンゴカードは、若手社員がスピードアップするのに役立ちます。
インクルーシブな職場づくりのもう一つの例は、スタッフの保護者や介護者のニーズをどのように考慮するかということです。文化構築のための活動は従来の勤務時間外に行われていますか？就寝時間や週末の活動予定に支障をきたすかもしれません。全従業員のためのインクルーシブな文化を創造することは、朝食や昼食の結合セッションを試したり、勤務時間中に専門能力開発の機会を探ることを意味するかもしれません。
価値観や望ましい文化に沿った明確で一貫性のある方針を示し、その実行に対する主体性と自律性を提供することで、従業員は文化を創造するパートナーになることができる。
柔軟な働き方を取り入れることで強い企業文化を作ることについて、どこでもっと学ぶことができますか？
ステイシー： よくぞ聞いてくれました！CICのブログでは、リーダーのための実用的なアドバイスや、イノベーターの魅力的なストーリー、そしてフレキシブルなワークスペースがどのようにあらゆる規模やステージの企業に役立つのかについての詳しい情報を掲載しています。
私自身、大規模で多様なチームを率いながら、仕事の未来を形作るトレンドを注視しています。
ライアン：素晴らしい質問だ！ここで紹介したリソース以外にも、Slalom Businessのブログをフォローすれば、私たちの視点や世界中の組織から得たクールなストーリーを常に共有することができます。スラローム以外でも、私はしばしば 研究を発表し、LinkedInで積極的に洞察を共有し、仕事の未来について教えるのが好きです。
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著者紹介
ステイシー・メシエは、真に卓越したカスタマー・エクスペリエンスを実現するシステムを理解し、改善することにエネルギーを注ぐ情熱的なリーダーである。CICニューイングランド総支配人として、彼女は持ち前の好奇心を発揮し、顧客と地域社会が協力するための新たな方法を見出している。2022年3月にCICに入社して以来、ステイシーはCICプロビデンス内に国内最大の洋上風力発電ハブを設立することに成功し、その後ボストンとケンブリッジのCICを傘下に収めた。
Dr. Ryan McCreedy is a scholar-practitioner of leadership and organizational psychology; his life mission is to help more people live a “life well lived” through rethinking our workforce, workplaces, and economic systems to be inclusive, equitable, and more human. As Culture Transformation Lead – Americas at Slalom Consulting, he leads talent and employee experience capabilities for New England, as well as leadership and team development globally. Ryan specializes in bringing evidence-based approaches to talent development and organizational transformations at Fortune 100 clients globally. He also shares his passions with others as an Instructor at Harvard while also conducting and publishing research about the future of work in peer-reviewed journals.
