Was die Forschung über flexible Arbeit sagt

coworking space at CIC Warsaw

Mit Stacey Messier, unserem General Manager für New England, und Ryan McCreedy von Slalom Consulting

Wir sagen es jetzt schon: Das Wort des Jahrzehnts für Unternehmensleiter wird „Flexibilität“ sein.

Die Pandemie hat zu flexibleren Arbeitsbedingungen geführt, die die Menschen anscheinend genießen und nur ungern aufgeben. Es wird immer deutlicher, dass Flexibilität wichtig ist, um Spitzenkräfte zu halten und anzuziehen. Laut einer Studie von Slalom würden sich 74% der Arbeitnehmer nach einem neuen Arbeitsplatz umsehen, wenn sie drei oder mehr Tage pro Woche im Büro arbeiten müssten.

Diese Untersuchung hat uns dazu veranlasst, das Thema mit unserer General Managerin für New England, Stacey Messier, weiter zu erforschen. Sie brachte uns mit Ryan McCreedy zusammen, Dozent in Harvard und Senior Principal of Organizational Effectiveness Consultant bei Slalom – einem zielgerichteten, globalen Unternehmens- und Technologieberatungsunternehmen.

Er erzählte, dass sie kürzlich einen Workshop veranstaltet haben, um den aktuellen Stand der Mitarbeitererfahrung in der Post-COVID- und KI-verrückten Welt zu diskutieren. In einer Gruppe von 22 Chief Human Resources Officers (CHROs), Leitern globaler Mitarbeitererfahrungen usw. waren drei der wichtigsten Herausforderungen, mit denen sie alle konfrontiert sind, die effektive Entwicklung von Talenten in hybriden Umgebungen, die Einführung von Richtlinien und Verfahren für hybride Arbeitsweisen und die Klarheit darüber, wie man kulturelle Ziele erreichen kann.

Wir haben uns mit Stacey und Ryan zusammengesetzt, um zu erfahren, wie Unternehmen diese Herausforderungen meistern und flexible, florierende Organisationen schaffen können. Hier ist ein Blick auf ihre Ansichten über flexible Arbeit und wie Unternehmen ein Umfeld schaffen können, das sowohl Produktivität als auch Verbundenheit fördert.

Sollte sich die Flexibilität ausschließlich auf die Arbeitspolitik beschränken?

Stacey: Die kurze Antwort ist nein. Flexibilität muss über die Arbeitsrichtlinien hinausgehen – sie ist entscheidend für Ihre Einstellung als Führungskraft. Wie Sie über Flexibilität denken, prägt die Kultur, die Sie aufbauen, und die Art und Weise, wie Ihr Team mit der Arbeit umgeht. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Anpassungsfähigkeit in der Art und Weise, wie Sie führen, verankert ist, und nicht nur darin, wie Ihre Mitarbeiter arbeiten.

Ryan: Ich konzentriere mich auf „anpassungsfähige“ Führung und Organisationen, was bedeutet, dass wir in der Lage sind, auf Situationen zu reagieren, auf die es keine klare Antwort gibt. Während der Pandemie waren wir gezwungen, uns schnell anzupassen und mit den Gegebenheiten fertig zu werden. Diese abrupte Veränderung hat unsere Arbeitsweise grundlegend verändert, aber wir haben uns weiter entwickelt, da wir weiterhin mit hybriden Methoden und persönlichem Einsatz arbeiten. Bei der Flexibilität geht es nicht nur um die Anpassung an unterschiedliche Arbeitsstile, sondern auch darum, dass Führungskräfte in einer sich ständig verändernden Welt eine anpassungsfähige Denkweise bewahren.

Was sagt die Forschung zum Thema persönliche Arbeit vs. hybride Arbeit vs. Fernarbeit?

Stacey: Die Pandemie war im Grunde ein globales Experiment, das Unternehmen dazu zwang, ihre Arbeitsweise schnell zu ändern. Die Forscher sind immer noch dabei, die langfristigen Auswirkungen von Präsenz-, Hybrid- und Fernarbeit zu erforschen, aber eines ist klar: Es gibt keine Einheitslösung für alle.

Digitale Tools haben zwar die Arbeit aus der Ferne erleichtert, aber sie haben die Kluft, die durch die räumliche Entfernung entsteht, nicht vollständig überbrückt. Tatsächlich haben Untersuchungen des MIT-Professors Thomas Allen gezeigt, dass Menschen seit über 50 Jahren viel eher mit jemandem in der Nähe kommunizieren als mit jemandem, der in der Ferne oder in einem anderen Stockwerk arbeitet. Darüber hinaus hat der Analytiker Ben Waber 2014 die Allen-Kurve erneut getestet und festgestellt, dass Mitarbeiter, die sich einen Büroraum teilen, mit 20% höherer Wahrscheinlichkeit digital kommunizieren als diejenigen, die entfernt oder in einem anderen Raum arbeiten und 4x häufiger E-Mails schreiben, was zu einer 32% schnelleren Projektfertigstellung führt.

Ryan: Es würde zu lange dauern, alle Forschungsergebnisse zusammenzufassen, aber Flexibilität ist der Schlüssel. Untersuchungen von Nick Bloom aus Stanford belegen, dass eine auf die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter zugeschnittene Arbeitspolitik die Produktivität steigern, das Wohlbefinden verbessern und die Fluktuation verringern kann.

Es gibt unzählige Studien, die Führungskräften dabei helfen können, über die Art der Arbeit nachzudenken, die am besten zu den Bedürfnissen ihres Unternehmens passt. Ich habe sogar meine eigenen Untersuchungen zu diesem Thema in meinem Buch veröffentlicht Arbeit von zu Hause aus: Multi-level Perspectives on the New Normalveröffentlicht, in dem ich ein Phänomen namens ’soziale Kapazität‚ beschreibe. Diese Forschung zeigt, dass das Gefühl der Produktivität in den ersten Wochen der Telearbeit höher ist als bei der Arbeit im Büro, aber im Laufe der Zeit linear abnimmt. Produktivität und Zusammenarbeit blieben hinter dem Gefühl der Verbundenheit mit den Kollegen zurück, das sich im Laufe der Zeit verschlechterte, wenn man von den Kollegen getrennt war.

Um es einfach auszudrücken: Mitarbeiter fühlen sich weniger verbunden und sind weniger produktiv und kooperativ, je länger sie von ihren Kollegen getrennt sind. Führungskräfte sollten die Zeit am gleichen Ort als Aufladen einer „Verbindungsbatterie“ betrachten – oder eines Kondensators, wenn Sie ein Ingenieur sind. Sobald diese Batterie vollständig aufgeladen ist, kann sie die Zusammenarbeit und Produktivität auch aus der Ferne fördern. Um die Batterie aufzuladen, müssen Sie jedoch bewusst Orte schaffen, an denen sich die Teams persönlich treffen, um sich zu erholen und neue Kontakte zu knüpfen.

Wie kann sich Ihr Unternehmen für eine bewusste Ortsgestaltung einsetzen?

Stacey: Bei der bewussten Gestaltung von Arbeitsplätzen geht es darum, Ihren Arbeitsplatz zu aktivieren, um das Büro zu einem Ort zu machen, den die Mitarbeiter gerne aufsuchen möchten, und nicht zu einem Ort, zu dem sie gezwungen sind. In einem Venn-Diagramm, das zeigt, wie sich die Aktivierung des Arbeitsplatzes und das Engagement der Mitarbeiter auf die Unternehmenskultur auswirken, ist der mittlere Teil ziemlich groß. Jeder einzelne Mitarbeiter trägt zur Kultur des Arbeitsplatzes bei – es ist wichtig, die gesamte Belegschaft effektiv einzubinden und zu befähigen.

Wenn Sie die Verhaltensweisen, die Sie sich am Arbeitsplatz wünschen, verkörpern, wird das bemerkt – ob das nun bedeutet, dass Sie gesunde Grenzen bei der Arbeit setzen oder persönlich zur gemeinsamen Arbeit erscheinen. Wenn Sie oft und deutlich von oben nach unten und von unten nach oben über die Kultur und die Verhaltensweisen sprechen, die Sie am Arbeitsplatz sehen möchten, können Sie sicherstellen, dass alle in dieselbe Richtung rudern. Je mehr wir mit gutem Beispiel vorangehen können, desto erfolgreicher werden wir sein.

Bei CIC sprechen wir oft über die Macht der Verletzlichkeit in der Führung. Wenn wir mit dieser Art von Transparenz kommunizieren, fügt es einen Kontext hinter unserem „Warum“ hinzu, es beleuchtet, wie wir als Führungskräfte menschlich sind, und es ebnet unseren Mitarbeitern den Weg, ihre eigenen Momente der Verletzlichkeit zu zeigen.

Wir lösen Probleme gemeinsam schneller, indem wir schnell zum Kern der Herausforderung vordringen und dabei verschiedene Perspektiven berücksichtigen.

Ryan: Es ist auch wichtig, die unterschiedlichen Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter zu berücksichtigen, wenn Sie Richtlinien für eine Belegschaft mit mehreren Generationen entwickeln. Eine integrative Arbeitsplatzkultur trägt diesen Unterschieden Rechnung, und meine Kollegin Winnie Huang und ich haben einige Ratschläge für den Aufbau von Inklusivität in einem gemischten Unternehmen gegeben.

Ein Problem, das wir beobachten, ist der besorgniserregende Trend, dass sich Mitarbeiter am Anfang ihrer Karriere abgekoppelt fühlen. Wie können Sie also diese Generation dazu einladen, sich aktiv an der Gestaltung der Arbeitsplatzkultur zu beteiligen?

  • Persönliches Onboarding: Ein effektives Onboarding erhöht die Bindung neuer Mitarbeiter an das Unternehmen dramatisch. Wenn möglich, lassen Sie neue Mitarbeiter in den entscheidenden ersten Tagen in Ihr Büro kommen, damit sie sich einarbeiten können.
  • Finden Sie Gelegenheiten für sie, andere zu beobachten: Wenn Sie Berufseinsteiger dazu einladen, an Strategiesitzungen, Kundenpräsentationen oder anderen Gruppenaktivitäten teilzunehmen, können sie ihre Fähigkeiten aus erster Hand erleben. Wenn Sie dies persönlich tun, kann dies sogar noch mehr Wirkung haben.
  • Schaffen Sie ein Kumpel-System: Beauftragen Sie einen erfahrenen Mitarbeiter damit, neuen Mitarbeitern bei Fragen zu helfen, z. B. wie man den Drucker benutzt, wo die Toiletten sind und vor allem, welche geheimen Tricks es gibt, um den besten Kaffee aus der Maschine zu bekommen.
  • Veranstalten Sie ein Networking-Event: Dies könnte eine einmal im Quartal stattfindende Veranstaltung für neue Mitarbeiter und wichtige Vertreter von Teams aus dem gesamten Unternehmen sein, bei der sie sich gegenseitig und die gesamte Bandbreite der Aufgaben Ihres Unternehmens kennen lernen können.
  • Machen Sie das Kennenlernen Ihres Arbeitsplatzes zum Spiel: Eine Bingokarte mit dem Firmenjargon, z.B. Akronymen, Namen von Spezialisten und mehr, kann jungen Mitarbeitern helfen, sich einzuarbeiten.

Ein weiteres Beispiel für die Schaffung eines integrativen Arbeitsplatzes ist die Berücksichtigung der Bedürfnisse von Eltern oder Betreuungspersonen unter den Mitarbeitern. Finden Ihre kulturfördernden Aktivitäten außerhalb der traditionellen Arbeitszeiten statt? Das könnte die Schlafenszeit oder die Wochenendaktivitäten beeinträchtigen. Die Schaffung einer integrativen Kultur für alle Mitarbeiter könnte bedeuten, dass Sie gemeinsame Frühstücks- oder Mittagssitzungen ausprobieren oder berufliche Weiterbildungsmöglichkeiten während des Arbeitstages erkunden.

Klare, konsistente Richtlinien, die sich an den Werten und der gewünschten Kultur orientieren und den Mitarbeitern Handlungsspielraum und Autonomie bei der Umsetzung bieten, machen sie zu Ihren Partnern bei der Schaffung von Kultur.

Wo kann ich mehr über die Schaffung einer starken Unternehmenskultur durch flexible Arbeit erfahren?

Stacey: Ich bin froh, dass Sie gefragt haben! In unserem CIC-Blog finden Sie praktische Ratschläge für Führungskräfte, fesselnde Geschichten von Innovatoren und weitere Informationen darüber, wie flexible Arbeitsräume Unternehmen jeder Größe und jeder Phase helfen können.

Da ich selbst ein großes, vielfältiges Team leite, verfolge ich die Trends, die die Zukunft der Arbeit prägen, sehr genau. Folgen Sie mir auf LinkedIn, um mehr von meinen Gedanken zu erfahren und um zu erfahren, was auch Sie sehen.

Ryan: Ausgezeichnete Frage! Neben den Ressourcen, die wir hier vorgestellt haben, können Sie auch den Slalom Business Blog verfolgen, in dem wir immer wieder unsere Perspektiven und tolle Geschichten von Organisationen, mit denen wir auf der ganzen Welt zusammenarbeiten, teilen. Außerhalb von Slalom veröffentliche ich häufig Forschungsergebnisse, tausche mich aktiv auf LinkedIn aus und unterrichte gerne über die Zukunft der Arbeit – Sie können mich gerne in einem dieser Medien finden.


Treffen Sie die Autoren

Stacey Messier ist eine leidenschaftliche Führungspersönlichkeit, die sich dafür begeistert, die Systeme zu verstehen und zu verbessern, die für ein wirklich außergewöhnliches Kundenerlebnis sorgen. Als Geschäftsführerin von CIC New England setzt sie ihre ständige Neugierde ein, um neue Wege der Zusammenarbeit zwischen Kunden und der Gemeinschaft zu finden. Seit ihrem Eintritt in das CIC im März 2022 leitete Stacey die erfolgreiche Einrichtung des landesweit größten Offshore-Windkraftzentrums im CIC Providence und hat seitdem die CIC-Standorte Boston und Cambridge unter ihre Fittiche genommen, wo akademische, private und öffentliche Industrien zusammenarbeiten, um Innovationen in den jeweiligen Stadtvierteln zu fördern.

Ryan McCreedy ist Wissenschaftler und Praktiker in den Bereichen Führung und Organisationspsychologie. Seine Lebensaufgabe ist es, mehr Menschen dabei zu helfen, ein „gut gelebtes Leben“ zu führen, indem wir unsere Arbeitskräfte, Arbeitsplätze und Wirtschaftssysteme so überdenken, dass sie integrativer, gerechter und menschlicher werden. Als Senior Principal of Organizational Effectiveness bei Slalom Consulting leitet er die Bereiche Talent und Mitarbeitererfahrung in Neuengland sowie die Entwicklung von Führungskräften und Teams auf der ganzen Welt. Ryan hat sich darauf spezialisiert, evidenzbasierte Ansätze für die Talententwicklung und organisatorische Veränderungen bei Fortune-100-Kunden auf der ganzen Welt zu entwickeln. Als Dozent in Harvard gibt er seine Leidenschaften an andere weiter, während er gleichzeitig Forschungen über die Zukunft der Arbeit durchführt und in von Experten begutachteten Zeitschriften veröffentlicht.

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