Z naszym dyrektorem generalnym na Nową Anglię, Stacey Messier, i Ryanem McCreedy z Slalom Consulting
Mówimy to już teraz: słowem dekady dla liderów biznesu będzie „elastyczność”.
Pandemia stworzyła bardziej elastyczne warunki pracy, które ludzie wydają się lubić i niechętnie z nich rezygnują, a coraz bardziej oczywiste jest, że elastyczność jest ważna dla zatrzymania i przyciągnięcia najlepszych talentów. Według badań Slalom, 74% pracowników szukałoby nowej pracy, gdyby musieli pracować w biurze trzy lub więcej dni w tygodniu.
Badania te zmusiły nas do dalszego zbadania tej kwestii z naszą dyrektor generalną w Nowej Anglii, Stacey Messier, która połączyła nas z Ryanem McCreedy, instruktorem na Harvardzie i starszym dyrektorem ds. efektywności organizacyjnej w Slalom – globalnej firmie konsultingowej w zakresie biznesu i technologii.
Podzielił się on informacją, że niedawno prowadzili warsztaty, podczas których omawiano obecny stan doświadczeń pracowników w świecie po COVID, oszalałym na punkcie sztucznej inteligencji. W grupie 22 dyrektorów ds. zasobów ludzkich (CHRO), szefów globalnych doświadczeń pracowników itp. trzy kluczowe wyzwania, przed którymi wszyscy stoją, obejmują skuteczny rozwój talentów w środowiskach hybrydowych, ustanowienie zasad i procedur dla hybrydowych sposobów pracy oraz jasność co do tego, jak osiągnąć cele kulturowe.
Aby zagłębić się w to, jak firmy mogą radzić sobie z tymi wyzwaniami i tworzyć elastyczne, dobrze prosperujące organizacje, spotkaliśmy się ze Stacey i Ryanem. Oto ich spojrzenie na elastyczną pracę i sposób, w jaki firmy mogą wspierać środowisko zarówno produktywności, jak i więzi.
Czy elastyczność powinna ograniczać się wyłącznie do polityki pracy?
Stacey: Krótka odpowiedź brzmi: nie. Elastyczność musi wykraczać poza samą politykę pracy – jest niezbędna dla twojego sposobu myślenia jako lidera. To, jak myślisz o elastyczności, kształtuje kulturę, którą budujesz i sposób, w jaki twój zespół angażuje się w pracę. Chodzi o stworzenie środowiska, w którym zdolność adaptacji jest zakorzeniona w sposobie przewodzenia, a nie tylko w sposobie pracy pracowników.
Ryan: Skupiam się na „adaptacyjnym” przywództwie i organizacjach, co oznacza zdolność reagowania na sytuacje, w których nie ma jasnej odpowiedzi. Podczas pandemii byliśmy zmuszeni do szybkiej adaptacji i radzenia sobie z trudnymi sytuacjami. Ta nagła zmiana zasadniczo zmieniła nasz sposób pracy, ale nadal ewoluujemy, ponieważ praca hybrydowa i osobista pozostają w grze. Elastyczność w tym sensie nie polega tylko na dostosowaniu się do różnych stylów pracy – chodzi o to, aby liderzy utrzymywali adaptacyjne nastawienie w stale zmieniającym się świecie.
Co badania mówią o pracy osobistej vs. hybrydowej vs. zdalnej?
Stacey: Pandemia zasadniczo zadziałała jak globalny eksperyment, zmuszając organizacje do szybkiej zmiany podejścia do pracy. Badacze wciąż rozpakowują długoterminowe skutki pracy osobistej, hybrydowej i zdalnej, ale jedno jest pewne: nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania.
Chociaż narzędzia cyfrowe sprawiły, że praca zdalna stała się bardziej wykonalna, nie wypełniły one całkowicie luki stworzonej przez odległość fizyczną. W rzeczywistości badania przeprowadzone przez profesora MIT Thomasa All ena wykazały, że od ponad 50 lat ludzie znacznie chętniej komunikują się z kimś w pobliżu niż z kimś pracującym zdalnie lub na innym piętrze. Co więcej, guru w dziedzinie analizy ludzi Ben Waber ponownie przetestował krzywą Allena w 2014 roku i odkrył, że współpracownicy, którzy dzielili przestrzeń biurową, byli o 20% bardziej skłonni do komunikacji cyfrowej niż ci, którzy pracowali zdalnie lub w innej przestrzeni i wysyłali e-maile 4x częściej, co doprowadziło do 32% szybszego ukończenia projektu.
Ryan: Zsyntetyzowanie wszystkich dostępnych badań zajęłoby dużo czasu, ale elastyczność jest kluczowa. Badania przeprowadzone przez Nicka Blooma ze Stanforda potwierdzają tę tezę, pokazując, w jaki sposób polityka pracy dostosowana do potrzeb pracowników może zwiększyć produktywność, poprawić samopoczucie i zmniejszyć rotację.
Istnieje mnóstwo badań, które mogą pomóc liderom zastanowić się nad rodzajami pracy, które najlepiej odpowiadają potrzebom ich firm. Opublikowałem nawet własne badania na ten temat w mojej książce Praca z domu: Wielopoziomowe perspektywy nowej normalnościgdzie opisuję zjawisko zwane „pojemnością społeczną„. Badania te pokazują, że poczucie produktywności jest wyższe przez kilka pierwszych tygodni pracy zdalnej w porównaniu do pracy w biurze, ale z czasem spada liniowo. Produktywność i współpraca pozostawały w tyle za poczuciem łączności ze współpracownikami, które pogarszało się w miarę upływu czasu.
Mówiąc prościej, pracownicy czują się mniej związani i są mniej produktywni i skłonni do współpracy, im dłużej są oddzieleni od swoich kolegów. Liderzy powinni myśleć o czasie spędzonym w lokalizacji jako o ładowaniu „baterii połączeń” – lub kondensatora, dla inżynierów. Gdy bateria jest w pełni naładowana, może zdalnie napędzać współpracę i produktywność. Ale budowanie tego ładunku wymaga celowego tworzenia miejsc – tworzenia znaczących, osobistych interakcji, które pozwolą zespołom naładować się i ponownie połączyć.
Jak Twoja firma może zaangażować się w celowe tworzenie miejsc?
Stacey: Intencjonalne tworzenie miejsc pracy polega na aktywowaniu przestrzeni do pracy, aby biuro było miejscem, do którego ludzie chcą chodzić, a nie miejscem, do którego są zobowiązani. W diagramie Venna pokazującym, jak aktywacja przestrzeni do pracy i zaangażowanie pracowników wpływają na kulturę firmy, środkowa część jest dość duża. Każdy pracownik przyczynia się do kultury miejsca pracy – ważne jest skuteczne angażowanie i wzmacnianie pozycji całej siły roboczej.
Wcielanie w życie zachowań, które chcesz widzieć w miejscu pracy, zostanie zauważone – niezależnie od tego, czy oznacza to wyznaczanie zdrowych granic w pracy, czy osobiste przychodzenie do pracy zespołowej. Częste i jasne mówienie z góry na dół, a także z dołu do góry o kulturze i zachowaniach, które chcesz widzieć w miejscu pracy, może pomóc zapewnić, że wszyscy płyną w tym samym kierunku. Im bardziej możemy dawać przykład, tym większy sukces odniesiemy.
W CIC często mówimy o sile przywództwa opartego na wrażliwości. Kiedy komunikujemy się z tego rodzaju przejrzystością, dodaje to kontekstu do naszego „dlaczego”, rzuca światło na to, jak my jako liderzy jesteśmy ludźmi i toruje drogę naszym pracownikom do ujawnienia własnych momentów wrażliwości.
Wspólnie rozwiązujemy problemy szybciej, szybko docierając do źródła wyzwania i rozważając po drodze różne perspektywy.
Ryan: Kluczowe znaczenie ma również uwzględnienie zróżnicowanych potrzeb pracowników podczas tworzenia polityki dla wielopokoleniowej siły roboczej. Integracyjna kultura pracy uwzględnia te różnice, a ja i moja koleżanka Winnie Huang podzieliliśmy się kilkoma radami dotyczącymi budowania integracji w hybrydowym miejscu pracy.
Jedną z kwestii, którą obserwujemy, jest niepokojący trend, w którym pracownicy na wczesnym etapie kariery czują się oderwani. Jak więc zaprosić to pokolenie do aktywnego uczestnictwa w kształtowaniu kultury organizacyjnej?
- Osobisty onboarding: Skuteczny onboarding znacznie zwiększa retencję nowych pracowników. Jeśli to możliwe, niech nowi pracownicy przyjdą do biura w kluczowych pierwszych dniach, aby mogli rozpocząć pracę.
- Znajdź dla nich możliwości obserwowania innych: Zapraszanie pracowników na początku kariery do udziału w sesjach strategicznych, prezentacjach dla klientów lub innych działaniach grupowych pomaga im zobaczyć umiejętności w działaniu z pierwszej ręki. Robienie tego osobiście może mieć jeszcze większy wpływ.
- Stwórz system kumpli: Wyznacz doświadczonego weterana, aby pomagał nowym pracownikom w takich kwestiach, jak korzystanie z drukarki, gdzie znajdują się łazienki i, co najważniejsze, tajne sztuczki, aby uzyskać najlepszą kawę z ekspresu.
- Zorganizuj wydarzenie networkingowe: Może to być wydarzenie organizowane raz na kwartał dla nowych pracowników i kluczowych przedstawicieli zespołów z całej firmy, aby mogli poznać się nawzajem i pełny zakres działalności organizacji.
- Grywalizacja w poznawaniu miejsca pracy: Karta do gry w bingo z firmowym żargonem, takim jak akronimy, nazwiska specjalistów i inne, może pomóc młodym pracownikom nabrać wprawy.
Innym przykładem tworzenia integracyjnego miejsca pracy jest sposób, w jaki uwzględnia się potrzeby rodziców lub opiekunów pracowników. Czy działania budujące kulturę organizacyjną odbywają się poza tradycyjnymi godzinami pracy? Może to kolidować z rutyną przed snem lub harmonogramem zajęć weekendowych. Tworzenie kultury integracyjnej dla wszystkich pracowników może oznaczać testowanie sesji śniadaniowych lub lunchowych lub odkrywanie możliwości rozwoju zawodowego w ciągu dnia pracy.
Jasne, spójne zasady zgodne z wartościami i pożądaną kulturą oraz oferujące agencję i autonomię w zakresie realizacji upoważniają pracowników do bycia partnerami w tworzeniu kultury.
Gdzie mogę dowiedzieć się więcej na temat tworzenia silnej kultury firmy poprzez elastyczną pracę?
Stacey: Cieszę się, że o to zapytałeś! Nasz blog CIC zawiera praktyczne porady dla liderów, fascynujące historie innowatorów i więcej informacji o tym, jak elastyczna przestrzeń do pracy może pomóc firmom każdej wielkości i na każdym etapie rozwoju.
Sam kierując dużym, zróżnicowanym zespołem, uważnie śledzę trendy kształtujące przyszłość pracy – śledź mnie na LinkedIn, aby uzyskać więcej moich przemyśleń i podzielić się tym, co widzisz.
Ryan: Doskonałe pytanie! Oprócz zasobów, które tutaj udostępniliśmy, ludzie mogą śledzić blog Slalom Business, na którym zawsze dzielimy się naszymi perspektywami i fajnymi historiami z organizacji, z którymi współpracujemy na całym świecie. Poza Slalomem często publikuję badania, aktywnie dzielę się spostrzeżeniami na LinkedIn i uwielbiam uczyć o przyszłości pracy – zapraszam do znalezienia mnie w którymkolwiek z tych mediów.
Poznaj autorów

Stacey Messier jest pełną pasji liderką, która czerpie energię ze zrozumienia i ulepszania systemów, które zapewniają naprawdę wyjątkowe wrażenia klientów. Jako dyrektor generalny CIC New England wykorzystuje swoją nieustającą ciekawość, aby zidentyfikować nowe sposoby współpracy klientów i społeczności. Od momentu dołączenia do CIC w marcu 2022 r. Stacey doprowadziła do pomyślnego utworzenia największego w kraju centrum morskiej energetyki wiatrowej w CIC Providence, a od tego czasu wzięła pod swoje skrzydła lokalizacje CIC w Bostonie i Cambridge, gdzie branże akademicka, prywatna i publiczna współpracują w celu katalizowania innowacji w swoich dzielnicach.

Ryan McCreedy jest naukowcem-praktykiem w dziedzinie przywództwa i psychologii organizacji; jego życiową misją jest pomaganie większej liczbie ludzi w prowadzeniu „dobrze przeżytego życia” poprzez ponowne przemyślenie naszej siły roboczej, miejsc pracy i systemów gospodarczych, aby były one integracyjne, sprawiedliwe i bardziej ludzkie. Jako starszy dyrektor ds. efektywności organizacyjnej w Slalom Consulting, kieruje talentami i doświadczeniem pracowników w Nowej Anglii, a także przywództwem i rozwojem zespołów na całym świecie. Ryan specjalizuje się we wprowadzaniu opartego na dowodach podejścia do rozwoju talentów i transformacji organizacyjnych u klientów z listy Fortune 100 na całym świecie. Dzieli się również swoimi pasjami z innymi jako instruktor na Harvardzie, jednocześnie prowadząc i publikując badania na temat przyszłości pracy w recenzowanych czasopismach.