With Our General Manager of New England, Stacey Messier, and Slalom Consulting’s Ryan McCreedy
Watch the full conversation here, or scroll down to read the Q&A.
Mówimy to już teraz: słowem dekady dla liderów biznesu będzie „elastyczność”.
Pandemia stworzyła bardziej elastyczne warunki pracy, które ludzie wydają się lubić i niechętnie z nich rezygnują, a coraz bardziej oczywiste jest, że elastyczność jest ważna dla zatrzymania i przyciągnięcia najlepszych talentów. Według badań Slalom, 74% pracowników szukałoby nowej pracy, gdyby musieli pracować w biurze trzy lub więcej dni w tygodniu.
Badania te zmusiły nas do dalszego zbadania tej kwestii z naszą dyrektor generalną w Nowej Anglii, Stacey Messier, która połączyła nas z Ryanem McCreedy, instruktorem na Harvardzie i starszym dyrektorem ds. efektywności organizacyjnej w Slalom – globalnej firmie konsultingowej w zakresie biznesu i technologii.
Podzielił się on informacją, że niedawno prowadzili warsztaty, podczas których omawiano obecny stan doświadczeń pracowników w świecie po COVID, oszalałym na punkcie sztucznej inteligencji. W grupie 22 dyrektorów ds. zasobów ludzkich (CHRO), szefów globalnych doświadczeń pracowników itp. trzy kluczowe wyzwania, przed którymi wszyscy stoją, obejmują skuteczny rozwój talentów w środowiskach hybrydowych, ustanowienie zasad i procedur dla hybrydowych sposobów pracy oraz jasność co do tego, jak osiągnąć cele kulturowe.
Aby zagłębić się w to, jak firmy mogą radzić sobie z tymi wyzwaniami i tworzyć elastyczne, dobrze prosperujące organizacje, spotkaliśmy się ze Stacey i Ryanem. Oto ich spojrzenie na elastyczną pracę i sposób, w jaki firmy mogą wspierać środowisko zarówno produktywności, jak i więzi.
Czy elastyczność powinna ograniczać się wyłącznie do polityki pracy?
Stacey: Krótka odpowiedź brzmi: nie. Elastyczność musi wykraczać poza samą politykę pracy – jest niezbędna dla twojego sposobu myślenia jako lidera. To, jak myślisz o elastyczności, kształtuje kulturę, którą budujesz i sposób, w jaki twój zespół angażuje się w pracę. Chodzi o stworzenie środowiska, w którym zdolność adaptacji jest zakorzeniona w sposobie przewodzenia, a nie tylko w sposobie pracy pracowników.
Ryan: Skupiam się na „adaptacyjnym” przywództwie i organizacjach, co oznacza zdolność reagowania na sytuacje, w których nie ma jasnej odpowiedzi. Podczas pandemii byliśmy zmuszeni do szybkiej adaptacji i radzenia sobie z trudnymi sytuacjami. Ta nagła zmiana zasadniczo zmieniła nasz sposób pracy, ale nadal ewoluujemy, ponieważ praca hybrydowa i osobista pozostają w grze. Elastyczność w tym sensie nie polega tylko na dostosowaniu się do różnych stylów pracy – chodzi o to, aby liderzy utrzymywali adaptacyjne nastawienie w stale zmieniającym się świecie.
Co badania mówią o pracy osobistej vs. hybrydowej vs. zdalnej?
Stacey: Pandemia zasadniczo zadziałała jak globalny eksperyment, zmuszając organizacje do szybkiej zmiany podejścia do pracy. Badacze wciąż rozpakowują długoterminowe skutki pracy osobistej, hybrydowej i zdalnej, ale jedno jest pewne: nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania.
Chociaż narzędzia cyfrowe sprawiły, że praca zdalna stała się bardziej wykonalna, nie wypełniły one całkowicie luki stworzonej przez odległość fizyczną. W rzeczywistości badania przeprowadzone przez profesora MIT Thomasa All ena wykazały, że od ponad 50 lat ludzie znacznie chętniej komunikują się z kimś w pobliżu niż z kimś pracującym zdalnie lub na innym piętrze. Co więcej, guru w dziedzinie analizy ludzi Ben Waber ponownie przetestował krzywą Allena w 2014 roku i odkrył, że współpracownicy, którzy dzielili przestrzeń biurową, byli o 20% bardziej skłonni do komunikacji cyfrowej niż ci, którzy pracowali zdalnie lub w innej przestrzeni i wysyłali e-maile 4x częściej, co doprowadziło do 32% szybszego ukończenia projektu.
Ryan: Zsyntetyzowanie wszystkich dostępnych badań zajęłoby dużo czasu, ale elastyczność jest kluczowa. Badania przeprowadzone przez Nicka Blooma ze Stanforda potwierdzają tę tezę, pokazując, w jaki sposób polityka pracy dostosowana do potrzeb pracowników może zwiększyć produktywność, poprawić samopoczucie i zmniejszyć rotację.
Istnieje mnóstwo badań, które mogą pomóc liderom zastanowić się nad rodzajami pracy, które najlepiej odpowiadają potrzebom ich firm. Opublikowałem nawet własne badania na ten temat w mojej książce Praca z domu: Wielopoziomowe perspektywy nowej normalnościgdzie opisuję zjawisko zwane „pojemnością społeczną„. Badania te pokazują, że poczucie produktywności jest wyższe przez kilka pierwszych tygodni pracy zdalnej w porównaniu do pracy w biurze, ale z czasem spada liniowo. Produktywność i współpraca pozostawały w tyle za poczuciem łączności ze współpracownikami, które pogarszało się w miarę upływu czasu.
Mówiąc prościej, pracownicy czują się mniej związani i są mniej produktywni i skłonni do współpracy, im dłużej są oddzieleni od swoich kolegów. Liderzy powinni myśleć o czasie spędzonym w lokalizacji jako o ładowaniu „baterii połączeń” – lub kondensatora, dla inżynierów. Gdy bateria jest w pełni naładowana, może zdalnie napędzać współpracę i produktywność. Ale budowanie tego ładunku wymaga celowego tworzenia miejsc – tworzenia znaczących, osobistych interakcji, które pozwolą zespołom naładować się i ponownie połączyć.
Jak Twoja firma może zaangażować się w celowe tworzenie miejsc?
Stacey: Intencjonalne tworzenie miejsc pracy polega na aktywowaniu przestrzeni do pracy, aby biuro było miejscem, do którego ludzie chcą chodzić, a nie miejscem, do którego są zobowiązani. W diagramie Venna pokazującym, jak aktywacja przestrzeni do pracy i zaangażowanie pracowników wpływają na kulturę firmy, środkowa część jest dość duża. Każdy pracownik przyczynia się do kultury miejsca pracy – ważne jest skuteczne angażowanie i wzmacnianie pozycji całej siły roboczej.
Wcielanie w życie zachowań, które chcesz widzieć w miejscu pracy, zostanie zauważone – niezależnie od tego, czy oznacza to wyznaczanie zdrowych granic w pracy, czy osobiste przychodzenie do pracy zespołowej. Częste i jasne mówienie z góry na dół, a także z dołu do góry o kulturze i zachowaniach, które chcesz widzieć w miejscu pracy, może pomóc zapewnić, że wszyscy płyną w tym samym kierunku. Im bardziej możemy dawać przykład, tym większy sukces odniesiemy.
W CIC często mówimy o sile przywództwa opartego na wrażliwości. Kiedy komunikujemy się z tego rodzaju przejrzystością, dodaje to kontekstu do naszego „dlaczego”, rzuca światło na to, jak my jako liderzy jesteśmy ludźmi i toruje drogę naszym pracownikom do ujawnienia własnych momentów wrażliwości.
Wspólnie rozwiązujemy problemy szybciej, szybko docierając do źródła wyzwania i rozważając po drodze różne perspektywy.
Ryan: Kluczowe znaczenie ma również uwzględnienie zróżnicowanych potrzeb pracowników podczas tworzenia polityki dla wielopokoleniowej siły roboczej. Integracyjna kultura pracy uwzględnia te różnice, a ja i moja koleżanka Winnie Huang podzieliliśmy się kilkoma radami dotyczącymi budowania integracji w hybrydowym miejscu pracy.
Jedną z kwestii, którą obserwujemy, jest niepokojący trend, w którym pracownicy na wczesnym etapie kariery czują się oderwani. Jak więc zaprosić to pokolenie do aktywnego uczestnictwa w kształtowaniu kultury organizacyjnej?
- Osobisty onboarding: Skuteczny onboarding znacznie zwiększa retencję nowych pracowników. Jeśli to możliwe, niech nowi pracownicy przyjdą do biura w kluczowych pierwszych dniach, aby mogli rozpocząć pracę.
- Znajdź dla nich możliwości obserwowania innych: Zapraszanie pracowników na początku kariery do udziału w sesjach strategicznych, prezentacjach dla klientów lub innych działaniach grupowych pomaga im zobaczyć umiejętności w działaniu z pierwszej ręki. Robienie tego osobiście może mieć jeszcze większy wpływ.
- Stwórz system kumpli: Wyznacz doświadczonego weterana, aby pomagał nowym pracownikom w takich kwestiach, jak korzystanie z drukarki, gdzie znajdują się łazienki i, co najważniejsze, tajne sztuczki, aby uzyskać najlepszą kawę z ekspresu.
- Zorganizuj wydarzenie networkingowe: Może to być wydarzenie organizowane raz na kwartał dla nowych pracowników i kluczowych przedstawicieli zespołów z całej firmy, aby mogli poznać się nawzajem i pełny zakres działalności organizacji.
- Grywalizacja w poznawaniu miejsca pracy: Karta do gry w bingo z firmowym żargonem, takim jak akronimy, nazwiska specjalistów i inne, może pomóc młodym pracownikom nabrać wprawy.
Innym przykładem tworzenia integracyjnego miejsca pracy jest sposób, w jaki uwzględnia się potrzeby rodziców lub opiekunów pracowników. Czy działania budujące kulturę organizacyjną odbywają się poza tradycyjnymi godzinami pracy? Może to kolidować z rutyną przed snem lub harmonogramem zajęć weekendowych. Tworzenie kultury integracyjnej dla wszystkich pracowników może oznaczać testowanie sesji śniadaniowych lub lunchowych lub odkrywanie możliwości rozwoju zawodowego w ciągu dnia pracy.
Jasne, spójne zasady zgodne z wartościami i pożądaną kulturą oraz oferujące agencję i autonomię w zakresie realizacji upoważniają pracowników do bycia partnerami w tworzeniu kultury.
Gdzie mogę dowiedzieć się więcej na temat tworzenia silnej kultury firmy poprzez elastyczną pracę?
Stacey: Cieszę się, że o to zapytałeś! Nasz blog CIC zawiera praktyczne porady dla liderów, fascynujące historie innowatorów i więcej informacji o tym, jak elastyczna przestrzeń do pracy może pomóc firmom każdej wielkości i na każdym etapie rozwoju.
Sam kierując dużym, zróżnicowanym zespołem, uważnie śledzę trendy kształtujące przyszłość pracy – śledź mnie na LinkedIn, aby uzyskać więcej moich przemyśleń i podzielić się tym, co widzisz.
Ryan: Doskonałe pytanie! Oprócz zasobów, które tutaj udostępniliśmy, ludzie mogą śledzić blog Slalom Business, na którym zawsze dzielimy się naszymi perspektywami i fajnymi historiami z organizacji, z którymi współpracujemy na całym świecie. Poza Slalomem często publikuję badania, aktywnie dzielę się spostrzeżeniami na LinkedIn i uwielbiam uczyć o przyszłości pracy – zapraszam do znalezienia mnie w którymkolwiek z tych mediów.
Watch the Full Conversation
Poznaj autorów
Stacey Messier jest pełną pasji liderką, która czerpie energię ze zrozumienia i ulepszania systemów, które zapewniają naprawdę wyjątkowe wrażenia klientów. Jako dyrektor generalny CIC New England wykorzystuje swoją nieustającą ciekawość, aby zidentyfikować nowe sposoby współpracy klientów i społeczności. Od momentu dołączenia do CIC w marcu 2022 r. Stacey doprowadziła do pomyślnego utworzenia największego w kraju centrum morskiej energetyki wiatrowej w CIC Providence, a od tego czasu wzięła pod swoje skrzydła lokalizacje CIC w Bostonie i Cambridge, gdzie branże akademicka, prywatna i publiczna współpracują w celu katalizowania innowacji w swoich dzielnicach.
Dr. Ryan McCreedy is a scholar-practitioner of leadership and organizational psychology; his life mission is to help more people live a “life well lived” through rethinking our workforce, workplaces, and economic systems to be inclusive, equitable, and more human. As Culture Transformation Lead – Americas at Slalom Consulting, he leads talent and employee experience capabilities for New England, as well as leadership and team development globally. Ryan specializes in bringing evidence-based approaches to talent development and organizational transformations at Fortune 100 clients globally. He also shares his passions with others as an Instructor at Harvard while also conducting and publishing research about the future of work in peer-reviewed journals.
